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互聯網時代，企業的人力資源管理究竟會發生哪些變化?如何重構管理新思維?如何設計互聯網時代的人力資源管理模式?據小編自己這段時間對互聯網企業的理解，并概括、總結了一下，認為互聯網時代的人力資源管理必須考慮十大變化：
第一、員工是客戶，客戶是員工。
員工跟客戶之間的界限模糊了，員工與客戶之間無邊界，共同在為客戶創造價值，為企業創造價值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產品技術創新與品牌傳播的生力軍。此外，人力資源管理邊界也延展了，人才價值創造邊界與范圍也擴展了，人力資源產品服務延伸到了客戶。因此，互聯網時代，員工與客戶之間是價值創造、無邊界的時代。
第二、大數據提升人力資源決策能力。
對于這個時代來講，我們必須關注大數據，依據數據化來提升人力資源決策的科學性。一方面來講，人與組織之間，人與人之間的互聯互通，積聚了大數據，為人力資源的程序化決策提供了科學依據，程序化決策在未來完全可以依據數據來進行;另一方面，從經營層面上講，這個叫非程序化決策，這種非程序化決策，更多是在體現企業高層的意志、高層的理念，背后更需要大量的數據來說話，更需要大數據分析進行選擇性決策。小編建議：
1、企業要隨時隨地去收集工作現象，員工和員工的互通互聯的數據;
2、通過大數據分析去了解員工的價格數據與期望，從而制定基礎策略;
3、通過大數據分析去尋求職位系統，分析最佳效率的關系提高人事決策的科學性;
4、通過大數據分析勞動關系沖突的臨界點，去減少絕對的矛盾和沖動，降低成本，減少對抗。
小編覺得，未來人力資源要有人力資源的計量專家，有人甚至提出來要有數學家，因為現在的人力資源開始真正進入到量化人力資源階段，叫數據化人力資源管理階段。過去說在中國企業搞人力資源軟件的人，基本都屬于虧本狀態，投入大量的人力、物力去做軟件，但沒有產生價值，原因就是人是個性化的，而企業又全是非程序化的決策。未來數據化階段，企業越來越多的人力資源決策，可以進入到程序化決策。這也為我們的人力資源的數據服務公司以及軟件公司，提供了市場化的空間。但是要基于大數據，不是簡單的進行人力資源數據的統計，軟件公司要有一批真正有懂經營、懂業務的人，能夠幫助企業去挖掘人力資源與客戶資源的數據。未來不是以軟件技術致勝，是你的內容致勝，分析方法致勝。軟件公司絕對不能是一批純粹搞技術的人，必須了解企業經營，必須了解企業業務，必須了解深刻的掌握人性，然后從數據之中去挖掘人類的情感需求，從小樣本中去推算大趨勢，為人事決策提供依據。大數據的應用，對人力資源服務提供了全新的發展，未來的人力資源服務公司誰擁有大數據，誰擁有大數據分析模型和解決方案，誰就擁有未來。
第三、核心人物非核心。
剛才已經講過“去中心化”，強調源頭自主經營，小人物也能大創造、大貢獻。過去是串聯系統，在互聯網時代，是一個網狀的并聯的分布式生態體系，是一個網狀與并聯的分布式分散引擎系統，老板和CEO不再是組織的唯一核心，在某種意義上，他真正是以為客戶為核心，不是以老板和CEO為核心。過去的組織體系的重心都在老板，都在CEO，未來是倒過來，CEO和老板不再是組織的單一的指揮命令中心，不是首席指揮官，每一個員工都需要高度自治，每一個員工都可以在自己的崗位發揮關鍵作用，在某種意義上以后老板就只是企業的精神的象征。海爾現在所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是在強調這個。同時，組織的話語權在互聯網時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，價值鏈環節，誰就絕對擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心，這就是的去中心化。
第四、微創新與大貢獻。
互聯網時代，實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創造的革命，即人的價值創造能力和效益能夠放大，一個小人物就能夠撬動大事業、創造大價值。因此許多企業家講，互聯網時代要更關注企業的“小人物”。比如微信產品，它的產生就不是騰訊的核心部門?？赡芤粋€微創新，一個非核心部門，它的商業模式創新，就可能帶來整個企業顛覆的創新，可能一個組織它的這種變化的發展方向就不是向核心去聚集，很可能向非核心去聚集，這個是互聯網時代的一個特點。所以，我們在互聯網時代有可能是小人物作出大貢獻。為什么小人物能夠做出大貢獻呢?與企業的組織化的數據和平臺有關，小人物能夠個人借助于組織平臺創造大價值。未來組織之中，人在組織能不能創造價值，最關鍵他能不能善于借助于公司的平臺以及公司的知識管理去放大個體人力資源的效率。小人物只要能放大的效率，小人物或者非核心部門就可能撬動大事業，創造大價值。
第五、提升人才的價值體驗。
在互聯網時代，作為企業來講，人力資源管理不僅僅要關注核心人才，也應該關注非核心人才，強調人才的價值體驗。特別是互聯網時代信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由的表達自身的情感變化和價值訴求，企業要學會尊重員工社區形成共識和意見。企業的人力資源產品的研發，要關注員工的情感訴求和價值需求，要增加人才對人力資源產品服務的價值體驗。增強體驗并不意味著我們要投入更大的資金，而是要讓人力資源產品走向更精益化、更個性化、更情感化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實，同時對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個時代，人力資源很重要的任務是實現情感的鏈接，去提升人才的價值體驗。
第六、打造人才供應鏈。
在高速的成長時期，不僅是一個變革的時期，更強調精準選人，全面發展人，要打造人力資源的供應鏈，更強調的是如何快速、精準選擇，去滿足企業高速成長的需要。同時要構建人才全面發展系統，打造人才供應鏈。這有很多的基礎工作要做。
第七、實時反饋溝通，全面認可激勵。
互聯網時代，人與組織之間、人與人之間的溝通無障礙了，確保溝通無障礙，是可以減少很多企業內部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內耗的;過去強調的是物質激勵、獎賞性激勵和周期性激勵，那么現在應該是：讓評價無時不在，無處不在;讓激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發展、有利于自身成長的行為都應該得到認可和激勵。只要員工做出了任何有利于客戶，有利于企業，有利于自身發展的行為，我們就要隨時隨地進行激勵。尤其在工資總額不長的前提條件下，調動基層員工的積極性就是要提高他們的價值體驗，提高人力資源產品服務，隨時隨地對他進行認可，評價。包括中層認可，關愛認可，績效認可，提問認可，成長認可等等。
第八、從企業所有制轉向價值創造所有制。
這是小編新提出的一個新概念，叫價值創造歸屬制，它不再是一種人才所有制了。在互聯網時代，從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調“不求人才所有、但求人才所用”，不追求絕對擁有，而追求有效使用。
第九、從組織忠誠到職業忠誠和專業忠誠。
我們要從單一的企業忠誠走向職業忠誠、專業忠誠、客戶忠誠?，F在老板最困惑的是流動性太大了，所以老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。
第十、價值創造方式從有限到無邊界。
因為互聯網、因為組織變革，員工的價值創造發生變化，它無時不在，無處不在，它可以隨時隨地為客戶去創造價值。要像小米的粉絲軍團一樣，懂得去提高價值創造的人性以及他的忠誠度;要關注員工的需求，左要支持業務，右要構建人力資源的價值創造;要實現人力資源的跨邊界，要關注價值創造、價值貢獻的網絡化需求，構建跨邊界的人力資源框架。今后，很多人力長期的工作可能要通過人力和外交的方式，多元化邊界賦予人才共同參與模式。
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